HR is een afdeling die geen bestaansrecht meer heeft. Want in een toekomstbestendige organisatie die steeds meer zelforganiserend is en waar besluitvorming en leiderschap is gedistribueerd, heb je geen aparte afdeling meer nodig die over mensen zou moeten gaan.
De salarisadministratie kun je uitbesteden en klaar ben je. HR is niet meer van deze tijd, toch?
De HR-afdeling kun je opheffen!
In principe ben ik het daar mee eens. In wendbare organisaties zou je geen afdeling HR meer hoeven hebben.
- Ja, de tijd is voorbij dat er op een centrale plek de ‘human resources’ moeten worden gereguleerd; dat er ergens zou moeten worden geregisseerd hoe er met mensen dient te worden omgegaan. Want dat is dan inmiddels een collectieve verantwoordelijkheid geworden.
- Ja, de tijd is voorbij dat er een plek in de organisatie nodig is waar moeilijke beslissingen, ethische keuzes en pijnlijke boodschappen naartoe gebracht kunnen worden. Want het geweten, dat zijn wij allemaal. Zelf oplossen, verantwoordelijkheid nemen voor de gang van zaken en elkaar aanspreken, dat is wat we zelf horen te doen in een moderne organisatie.
- Ja, de tijd is voorbij dat er een ‘neutrale’, onafhankelijke groep HR-professionals in de organisatie nodig is die zorgt voor rechtvaardigheid en ‘checks and balances’. Dat is steeds meer een collectieve verantwoordelijkheid. We zorgen met elkaar dat de juiste beslissingen worden genomen. En zo niet, dan zelfreguleren we dat!
- Tenslotte klopt het inderdaad ook dat je met een beetje gezond verstand helemaal geen HR-type nodig hebt om lekker te kunnen samenwerken of een nieuwe teamgenoot aan te nemen: met je voetbalteam lukt het toch ook zonder?
Maar ‘people competenties’ zijn cruciaal!
Stel dat we de HR-afdeling inderdaad opheffen. En dan bedoel ik niet dat we het dan een andere naam gaan geven zoals People & Culture of weer Personeel en Organisatie (ik zie deze weer her en der verschijnen!). Ik bedoel: stel dat we stoppen met het beleggen van HR-taken in een regulerende stafafdeling. Wat dan?
Dan zie ik bij organisaties de behoefte bestaan aan met name de volgende people competenties:
1. People Operations
- Systemen en processen waarmee informatie over en met elkaar veilig geregistreerd en uitgewisseld kan worden en waarmee mutaties, transacties en afspraken kunnen worden bewaard en gefaciliteerd. Het is handig als iedereen van dezelfde systemen en processen gebruik kan maken voor het overmaken van de salarissen, het doen van ziekmeldingen en het veilig opslaan van persoonlijke gegevens.
- Technologie ter ondersteuning van datagedreven besluitvorming en het analyseren en optimaliseren van de zogenaamde employee experience. Hier horen wat mij betreft ook de apps/tooling bij die samenwerken ondersteunen en het delen van kennis vergemakkelijken. Huidige HR-instrumenten als de beoordelingscyclus, beloningsbeleid en de organisatie van leren zullen moeten worden herzien.
2. People Expertise
- Specialistische vakkennis blijft nodig om zelforganiserende teams en leiderschapsrollen te ondersteunen. Denk aan expertises als arbeidsrecht, medezeggenschapsrecht, organisatie-inrichting, conflicthantering, recruitment & employer branding, verzuimbegeleiding, talentontwikkeling, HR-analytics. Het is fijn als je, al zelforganiserend, bij iemand of iets je ideeën kunt toetsen of om hulp kunt vragen.
- Wat anders wordt voor deze ‘people expertisten’ is dat hun rol niet meer voorschrijvend, maar veel meer faciliterend zal zijn. Ze gaan meedoen, komen van de tribune af, met een Agile mindset. Ze zullen behoeften gaan ophalen bij de teams en actief bijdragen indien gewenst. Wat gebeurt er in de organisatie, bij klanten, welke trends zijn er in de markt en in de maatschappij? Wat betekent dit voor mijn vakgebied en hoe kan ik deze inzichten ontsluiten ten behoeve van het bereiken van organisatie- en teamdoelen?
3. Leiderschap en systeembewustzijn for all
- Als de afdeling HR niet meer bestaat, kunnen managers niet meer ‘gestut’ en gecorrigeerd worden op people topics. Bij zelforganiserende, wendbare teams is het nodig dat leiders richting geven en visie hebben. Maar het kunnen volgen, vragen stellen en ondersteunen van anderen is minstens zo belangrijk. In een wendbare organisatie is leiderschap gedistribueerd en gaat leiderschap niet meer over hierachie, maar over competentie.
- Systeembewustzijn, weten wat je bijdrage is aan het grote geheel, je kunnen verbinden aan een zingevend, hoger doel en daar verantwoordelijkheid voor nemen, is in een toekomstbestendige organisatie een people competentie die zowel op individueel, team- en organisatieniveau cruciaal is om wendbaar te blijven. Ook hier geldt dat HR je in dit scenario daar niet meer aan gaat herinneren:).
Wie doet wat dan waar en voor wie?
HR is van iedereen? Ja en nee. Het faciliteren van mensen en teams in een toekomstbestendige, wendbare organisatie kun je op verschillende manieren (laten) organiseren.
Denk in rollen en competenties
Voor de competenties op het vlak van People Operations en People Expertise heb je wat mij betreft niet per se een HR-afdeling nodig, los van eventuele schaalvoordelen die het oplevert als je een aantal taken op een centrale plek of in een team belegt. Die plek hoeft echter niet HR te heten:).
Je kunt deze competenties ook prima (gedeeltelijk) uitbesteden c.q. inkopen, of in rollen in multidisciplinaire teams organiseren. Wat past bij de organisatie.
Zoveel mogelijk automatiseren
Het streven zou kunnen zijn om de kennis en eisen vanuit de People Expertises zoveel mogelijk geautomatiseerd aan de organisatie ter beschikking te stellen via checklists, definition of done, etc.
De verantwoordelijkheid voor de toepassing van de expertise wordt daarmee makkelijker gedistribueerd/gedeeld. Daar waar een situatie echt dieptekennis vraagt, kan een expert worden ingeschakeld. Het gaat dan alleen nog om uitzonderingen.
Brede HR-adviesfunctie verdwijnt langzaam
De brede HR-adviesfunctie heeft wat mij betreft steeds minder bestaansrecht als organisaties steeds meer zelforganiserend worden. Leiders klankborden straks met het team zelf, beslissingen worden zo veel mogelijk met en door teams genomen, daarbij eventueel ondersteund door scrum masters, teamcoaches of Agile coaches.
Sommige HR-adviseurs zijn zich weer aan het verdiepen in een bepaalde expertise of hebben de overstap naar de rol van scrum master of Agile coach gemaakt; rollen die nu nog met name door IT-professionals wordt ingevuld.
Agile transities en HR: rol voor scrum masters en Agile coaches
In veel organisaties wordt gewerkt aan meer wendbaarheid. Vaak zijn er Agile coaches en scrum masters die hierbij een faciliterende rol spelen. Zij lopen als voorgangers samen met hun Agile teams vaak als eerste tegen HR-topics aan die, vanuit een Agile mindset gezien, een andere invulling vragen dan waar het reguliere HR-instrumentarium in voorziet.
Er worden met de teams experimenten gestart op het vlak van belonen, collegiale (team-) feedback en/of expertiseontwikkeling en er wordt gewerkt aan een meer Agile invulling van traditionele HR-instrumenten. Er komt ontzettend veel energie vrij, mensen hebben plezier en er wordt veel van geleerd.
Meer impact door schaalbaarheid van HR-experimenten
Vaak echter heeft het experiment alleen impact op het team of blijft het bij een eenmalige actie. Er worden ook steeds meer HR-vragen gesteld, zoals over hoe bij zelforganisatie om te gaan met disfunctioneren, een wijziging in de organisatiestructuur of het verdelen van het opleidingsbudget.
Om in deze rol nog meer impact te kunnen maken voor het systeem als geheel, is het belangrijk dat Agile coaches en scrum masters nadenken over hoe ze (HR-) experimenten meer schaalbaar kunnen inrichten. En dat ze daarbij kunnen inschatten welke organisatiemechanismen mee kunnen spelen en waar nodig HR kunnen inschakelen.
Daarmee kunnen ze nog meer bijdragen aan de ontwikkeling van de juiste people competenties voor het systeem als geheel. En die hulp kunnen organisaties en HR-afdelingen goed gebruiken op hun reis naar meer wendbaarheid!
Op vrijdag 12 april as. wordt over dit onderwerp een workshop georganiseerd: ‘HR voor Agile coaches en Scrum Masters’.